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          “中國中小企業的平均壽命僅2.5年，中國集團企業的平均壽命僅7-8年，與歐美企業平均壽命40年、日本企業平均壽命58年相比，簡直是天壤之別。”這一中美企業數據鴻溝的背后也折射了獨特的歷史因緣。

        事實上，近代中國的商業力量的成長歷盡坎坷，新生的商業力量在上世紀80年代左右才重新萌芽并逐漸壯大。40年來，萬向、海爾、華為、泰康、蘇寧、百度、阿里、騰訊等這樣的一批中國民營企業從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到國際，正在成為我國市場經濟中最富活力的主體。另一方面，的確也有數以萬計的企業在發展中沉沉浮浮，很快就消失不見了。差距如此巨大的原因是什么？

       梳理這些優秀企業的成長歷史可以發現，優秀企業在成長過程中漸漸形成了自己獨具特色的企業文化，而這些文化都很好地與企業發展結合起來，成為提升企業核心競爭力的關鍵因素。

融入大時代，企業文化為發展增添“雙翼”

        改革開放之前，中國并沒有民營企業發展的土壤，更缺乏本土的企業管理理論體系和案例庫可以學習借鑒。新生的民營力量還沒熟悉水性就劃著小舢板躍入市場競爭的大潮中。那些持續創新執著拼搏的企業成為幸存者，并不斷壯大。伴隨改革開放的春風，加上敏銳的眼光，中國第一代企業家和創業者應運而生，他們有著濃烈的家國情懷和樸素的企業家精神。

        以魯冠球為代表、被外界譽為“84派”的一大批創業者登上歷史舞臺。如今，改革開放滿40年，“84”派創業者們成為聚光燈下的明星，更是成為主導經濟風向標的意見領袖。還包括哇哈哈集團董事長宗慶后、新希望集團掌門人劉永好、家電大佬李東生等。

        84派的代表華為CEO任正非是非常有危機意識的掌舵人。在通信行業高速發展的20多年中，他在公司內部不斷提醒華為的冬天要來了，要做好過冬的準備。華為的“狼性文化”，即“嗅覺敏銳，進攻時不屈不饒、奮不顧身，群體奮斗“就是在這種環境下形成的。現在，很多曾與其比肩的設備供應商消失了，包括巨頭朗訊、阿爾卡特等也被合并重組，華為卻依然傲立潮頭。

        92派是鄧小平南巡催生的一代企業家。當時，大批在政府機構、科研院所的知識分子，諸如陳東升、田源、郭凡生、馮侖、王功權、潘石屹、易小迪等，受南巡講話影響，紛紛主動下海創業。一幫傳統士大夫自覺離開體制，在市場中實現價值。

        92派企業家有超強的整合各種資源的能力，相比上一代多自鄉鎮企業出身的企業家而言，他們受過良好教育、對經濟問題有廣闊的視野，對當時中國的創業方向有良好的感知，他們是現代企業制度的試水者，也是最早具有清晰、明確的股東意識的企業家的代表。這些人繼承了士大夫階層“齊家治國平天下”的精神氣質，也為中國的企業文化精神面目一新。

        成立于1990年的蘇寧，作為與92派同時代的企業，也深受這種企業文化精神的影響。在蘇寧的企業文化中有這樣一條內容：“做百年蘇寧，國家、企業、員工利益共享。”蘇寧集團董事長張近東曾說，“縱觀民營企業的發展歷程，以我個人的實踐體驗來看，原始積累的創業發展靠個人奮斗，形成規模化的發展靠機遇和管理，而實現可持續化的規模發展則靠企業文化。”

（圖：蘇寧總部大樓）

“執著拼搏”才能“永不言敗”

        1990年，張近東辭去事業單位的鐵飯碗，在南京寧海路租下了一間不足200平方米的小門面，用東拼西湊來的10萬塊錢，創立了蘇寧。因為人手有限，銷售、推銷、收銀、送貨……他幾乎干遍了所有的崗位，偶爾閑下來，還得給員工鼓舞士氣，“筋疲力盡。”

        在那個下海如潮的年代，創業者感受到的更多是希望，但張近東不僅看到了財富，還有背后蘊藏的無限可能—— 很多走到這一步就停下來了，但他想要的卻更多。

        回顧蘇寧成立28年以來歷經三次轉型，每一次都是主動擁抱變革，大膽走自己的路。1999年，為了發展綜合電器連鎖零售模式，蘇寧砍掉50%的批發業務，毅然決然地轉型全國連鎖。為了保證這一宏偉藍圖的實現，蘇寧選擇向內夯實基礎，聯合IBM、SAP上了ERP系統，將企業的所有行為一律標準化，包括門店裝修標準化，物流體系標準化，售后服務體系標準化 。

        有了信息化的加持，蘇寧連鎖發展如虎添翼：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店， 2004年平均5天開一家新店……2009年，蘇寧以1170億元銷售額，941家店鋪規模位居中國連鎖百強榜榜首。

        不謀全局者，不足以謀一域。也是在這一年，處于巔峰時期的蘇寧在市場的非議和媒體的鎂光燈下啟動新一輪的互聯網轉型，通過 “+互聯網”和“互聯網+”，大力發展智慧零售模式。

        2017年，蘇寧易購商品銷售規模2433億元，同比增長近30%；歸屬于上市公司股東的凈利潤42.13億元，同比增長498.02%，盈利拐點再度得到確認，邁入規模、效益雙增長的基本面向上周期。與此同時， 蘇寧所倡導的“智慧零售”也成為行業的標桿并凝聚廣泛共識。

        企業模式轉型大多是波瀾壯闊的，然而企業文化往往是潤物細無聲，并不為外界廣泛所知的企業文化卻深刻影響著企業的轉型與發展。蘇寧易購集團高級副總裁、CHO孟祥勝介紹，“蘇寧的企業文化可以總結來八個字：執著拼搏、永不言敗，前幾年隨著整個互聯網的轉型，對公司的文化理念也做了重新梳理和調整，有一部分換掉了，但這八個字董事長張近東一直要求不改，企業精神一直沒有變，這也是蘇寧文化核心的體現。”

        因為執著，所以改變，這是蘇寧近三十年的修行之道。從一家店迅速崛起為中國智慧零售的翹楚，蘇寧經受了太多的挑戰，一路堅持到今天，蘇寧這家傳統企業向互聯網企業的成功轉型是不可思議的，特別是在自己曾經非常成功的情況下，進行如此顛覆性的變革。

“人才保衛戰 ”升級 搶灘智慧零售

        任何一種變革，說到底都離不開人的驅動。怎樣才能吸引凝聚人才，讓他們愿意追隨著一起拼搏奮進？除了掌舵者足夠的個人魅力外，企業是否確立利益共享機制也是重要原因之一。

        早期的華為并沒有系統的管理體系，對個人能力的依賴性很強。華為喜歡招“胸懷大志、一貧如洗”的人。通過股權激勵、高薪酬、快速晉升、委以重任、簡單的人際關系等機制吸引了一大批才華出眾的奮斗者。阿里巴巴也是如此，早期的“十八羅漢”合計持有公司30%股權，此后通過持續的股權激勵吸引激勵人才。騰訊、新浪、百度等互聯網企業也是把股權激勵作為重要的激勵措施之一。

        張近東很早就把“做百年蘇寧，國家、企業、員工、利益共享”寫進了蘇寧的價值觀。在張近東看來，蘇寧上市前，他的股權就被稀釋到48%，大部分用來獎勵公司管理層和元老；上市后，他的股權進一步稀釋，2007年搞“造富計劃”，拿出大筆股權，批量制造出上百個千萬富翁。   

（圖：張近東與蘇寧1200工程的新員工們合影）

        在蘇寧，企業與員工的利益高度一致。孟祥勝認為，“企業和員工不是雇主和雇員的關系，也不是老板和打工者的關系，員工就是蘇寧的主人，是企業的合伙人。”因此，蘇寧開始發力轉型互聯網企業時，也是從人事組織上開始變革的。

        “人的變革”是企業最難做又亟待去做的事情。就像在高速公路上換輪胎，要膽大心細，既快又穩。”孟祥勝如是說。“蘇寧的文化可能就是一種真正做事業的人所聚焦的文化，我們稱之為叫’’事業經理人’’。”由此，蘇寧的人力資源變革將“流程驅動”向“個人成就驅動”轉變，反對打工心態，倡導創業氛圍，并首次提出了“事業經理人”的理念以及“敬業、專業、事業”的新人才標準，為員工提供事業發展平臺，而不是一份工作那么簡單。

        這種事業經理人制度，構成了蘇寧在新時代下的企業文明，這些想做事業的人聚集在一起，讓大象起舞。蘇寧就是那頭日益壯實的大象，在改革開放精神和企業文化的引領下，邁著穩健的步伐，向更遠的地方不斷前行。

        人們更愿意去做自己熱愛并認為有價值的事，這也許是蘇寧培養“事業經理人”的初衷。“選人標準從過去服從命令聽指揮，能吃苦耐勞轉變成強調創新、強調獨立的能力。在目標引導下放開人才工作過程，不過多引導，培養能力和責任意識，為了他們在七八年以后能夠真正去獨當一面。”