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每當(dāng)向35歲以上的人提及貝納通的名字時(shí)，人們馬上就會(huì)想到的是貨架上顏色鮮艷的針織衫，以及該品牌在20世紀(jì)80-90年代間那些惹人爭(zhēng)議的具有挑釁性的廣告。

但是從時(shí)尚界的眼光來(lái)看，這已經(jīng)是許久之前的事情了。這些年，新秀們像Zara以及H&M常常見諸于報(bào)紙頭條，從莫斯科到馬尼亞可謂是風(fēng)光無(wú)限。但是反觀貝納通，去年的銷售額僅有30億美元，并沒有上升多少。其美國(guó)店內(nèi)色彩一致的貝納通廣告越來(lái)越溫和，公司的增長(zhǎng)也是越來(lái)越平平。不過作為一個(gè)43歲的中年品牌，貝納通倒是可以作為企業(yè)管理的案例研究。20世紀(jì)50年代，貝納通四個(gè)兄弟姐妹，在他們的廚房桌子上，用借來(lái)的毛衣編織機(jī)漸漸打造出一個(gè)時(shí)尚傳奇。但是如同所有成功的家族企業(yè)所面臨的那樣，現(xiàn)在貝納通正考慮著如何將這火炬?zhèn)鬟f給下一代。

家族企業(yè)的傳代是出了名的棘手。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)是，只有三分之一的家族企業(yè)能夠成功地從第一代傳到第二代，而僅有十分之一的家族企業(yè)能成功得從第二代傳到第三代。越來(lái)越多的表兄弟們的介入可能將企業(yè)搞垮。不過貝納通四兄弟的分工明確，Gilberto主管財(cái)政，Giuliana負(fù)責(zé)服裝，Carlo主抓生產(chǎn)，而Luciano的裸體廣告設(shè)計(jì)讓貝納通的知名度一下飆升。他們的第二代繼承人Alessandro也是很有能力的人，畢業(yè)于哈佛商學(xué)院，學(xué)校的導(dǎo)師對(duì)他的能力贊賞有加。

貝納通若要恢復(fù)以往的光輝，首先要大大擴(kuò)展產(chǎn)品的品類，在與快速時(shí)尚對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候多品種短時(shí)間是最大的武器。其次要推動(dòng)國(guó)際市場(chǎng)的拓展，并與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檫M(jìn)一步深入的合作。

由于金融危機(jī)，公司上半年盈利下跌60％，從2008年的1.15億美元跌至4200萬(wàn)美元。同一時(shí)期，銷售量下降11％，略低于13億美元。公司著手實(shí)施重組計(jì)劃，將提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率作為主要目標(biāo)。

對(duì)于未來(lái)而言，如何保持其良好的創(chuàng)業(yè)文化相當(dāng)重要。方法手段策略應(yīng)該改變，但是文化不能變，將好比是一本書的不同章節(jié)一樣，但是主題思想是不變的。最后希望所有的表兄弟們都能有一個(gè)美好的未來(lái)。